Si vous êtes sur le point de lancer un projet, il est essentiel de comprendre que, sans votre attention constante, le résultat risque d’être sous-optimal, voire un échec complet. Plusieurs raisons expliquent pourquoi un bon projet sur papier peut ne pas se concrétiser comme vous l’aviez prévu. Voici sept raisons fréquentes :

  1. incompatibilité des objectifs : les différents groupes de décideur euses impliqué es dans le projet peuvent poursuivre des objectifs divergents tels que la rentabilité, le prestige ou le cout, ce qui entraine des conflits et des difficultés à faire des compromis;
  2. variations dans les préférences et l’engagement : lorsque les décideur euses prennent des décisions ensemble, leurs préférences et niveaux d’engagement diffèrent, ce qui entraine des désaccords sur les orientations à suivre;
  3. engagements multiples et non complémentaires : les équipes de travail et les décideur euses peuvent être impliqué es dans d’autres activités, concurrentes, réduisant ainsi le temps et la qualité de leur contribution au projet;
  4. dépendance envers des acteur rices moins engagé es : certain es acteur rices chargé es d’approuver ou de valider le projet peuvent manquer d’engagement réel, entrainant des retards et des obstacles;
  5. perceptions différentes des solutions : les décideur euses, de par leur profession, expérience et personnalité, peuvent avoir des préférences quant aux solutions et tenter de les appliquer unilatéralement, malgré les particularités du projet;
  6. processus non complémentaires entre équipes : chaque équipe a ses méthodes de travail, parfois en opposition et, plutôt que de chercher à atténuer les différences pour une meilleure collaboration, elles peuvent entrer en compétition les unes avec les autres;
  7. présence d’interlocuteur rices sans réel pouvoir décisionnel : dans les réunions, la présence d’un e interlocuteur rice inadéquat e par son rang, son pouvoir ou son attitude, peut entrainer des décisions inefficaces et des retards.

Ce sont les principales causes de l’échec de la mise en œuvre d’un projet. Elles ont été identifiées pour la première fois, dans les années 1970, par Presman et Wildavsky dans leur ouvrage “Implementation”. À retenir : pour un e gestionnaire de projet d’investissement, un effort constant est nécessaire pour réussir la mise en œuvre du projet.

Cependant, même avec des efforts considérables, le succès n’est pas toujours garanti. Dans le rapport Pulse of the Profession 2018, le Project Management Institute a révélé que 30% des projets de changement au sein des organisations – des projets avec un niveau de contrôle plus élevé par le ou la gestionnaire – pouvaient être classés comme des échecs. Plus la complexité est grande, plus le risque d’échec est élevé.

Ne sous-estimez pas ce qui peut déraper.

Prescriptions

  1. gérez les attentes des parties prenantes et canalisez les énergies vers des objectifs communs;
  2. fixez des limites claires, délimitez bien la portée du projet et travaillez à gérer efficacement les changements dans cette portée;
  3. gérez judicieusement le calendrier du projet et minimisez les retards.

Références

Pulse of the Profession 2018 cité ci-haut: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf

Le dernier Pulse of the Profession 2023: https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/pulse-of-the-profession-2023

Le texte original de Pressman y Wildovsky: https://www.ucpress.edu/book/9780520053311/implementation